инновации

Что нужно делать, чтобы новые идеи не взлетали?

Типичные проблемы организации инновационной деятельности в компаниях
Исторически компании не имеют проблем с запуском новых проектов в существующих рынках, так как все поддается классическому бизнес-планированию. Однако в современном мире для обеспечения роста необходимо запускать проекты в новых рынках. В этих рынках традиционное бизнес-планирование не работает, и поэтому компании испытывают проблемы, которые приводят к аллергии на инновации. Об этом не устают говорить Александр Остервальд, создатель шаблона бизнес модели, и Стив Бланк, создатель методологии проверки бизнес-модели. Я постарался рассмотреть эти проблемы с помощью инверсивной модели мышления для того, чтобы лучше понять, какие процессы и подходы надо внедрять для решения этих проблем. Так что же нужно делать, чтобы новые идеи не взлетали?

1. Думать только о текущей бизнес-модели
Обычно компании отлично справляются с выполнением существующей бизнес-модели, но когда дело доходит до создания новой модели, нового ценностного предложения или поиска новых источников роста случаются неудачи. Когда бизнесу становится ясно, что надо что-то придумывать для будущего роста, уже слишком поздно что-то делать. Очень часто будущее компании страдает за счёт настоящего.
Противодействие: создать в штате функциональную единицу и наделить ее полномочиями, где будут создаваться и тестироваться новые бизнес модели, то есть стать симметричной компанией, которая эффективна в обоих процессах и в выполнении существующей модели и в поиске новых моделей системным образом.

2. Требовать подробных бизнес планов для новых идей
Многие компании требуют разработки детальных бизнес планов и финасовых моделей для новых проектов. Однако в инновациях надо очень быстро и с минимальнми инвестициями доносить идеи до клиентов/рынков, чтобы протестировать обратную связь и понять, какая может быть рабочая версия продукта или сервиса. Бизнес-планы убивают новые идеи, поскольку их задача выполнять выдуманные планы, а не тестировать гипотезы в рынке.
Противодействие: создавать процессы, которые позволяют прототипировать и тестировать новые идеи в рынке, сокращая риски и предоставляя доказательства (факты) того, что идею стоит масштабировать.

3. Считать, что мнение руководства важнее фактов
Опытные лидеры в компаниях нарабатывают экспертизу в ходе своей карьеры, но этот опыт может быть не релевантным для новых бизнес-моделей и ценностных предложений. Опыт в аналоговой фотографии не помог компании Кодак в цифровом рынке, а наоборот. Правила конкуренции в цифровую эпоху меняются и сложно понять ожидания новых клиентов, находясь в зале для совещаний совета директоров.
Противодействие: внедрять процессы, позволяющие оценивать новые идеи на основе реальных фактов или данных, а не на основе того, какое складывается о них мнение у руководства.

4. Игнорировать и не вникать в новые идеи
Руководство компаний стабильно занято и имеет жесткий график. Обычно менеджмент думает, что выходить из здания и встречаться с клиентами для тестирования идей является задачей подчиненных. Хотя Стив Джобс систематически любил отвечать на жалобы клиентов. Надо понимать, что менеджмент как раз и может двигать проекты вперед, поэтому именно мнение клиентов могут внести определенность, в какую сторону двигать проект.
Противодействие: надо разделять менеджмент, который отвечает за выполнение бизнес-модели, и тех лидеров, которые создают будущее компании и должны выходить из офиса для общения с клиентами. Да, и не забудьте задать клиенту вопрос на IPO, за сколько вы купите наш продукт?
СТИВ БЛАНК
«Вы не можете ехать вперед,
смотря в зеркало заднего вида»
5. Маниакально отслеживать конкурентов, а не клиентов
Многие компании испытывают наваждение, наблюдая за конкурентами. Надо понять, что клиенты намного важнее конкуренции, особенно в эпоху цифровой революции, когда все копируется моментально, и что клиенты могут посодействовать в борьбе с конкуренцией. Клиенты обладают свидетельскими показаниями для вынесения приговора вашему новому предложению или бизнес-модели, при этом не надо тратить миллионы рублей на рекламу на первом канале, чтобы это выяснить. Стив Бланк тонко подмечает, что «вы не можете ехать вперед, смотря в зеркало заднего вида».
Противодействие: думать сначала о клиентах, тестировать идеи максимально дешевым способом, а потом уже смотреть, как эти идеи себя чувствуют в конкурентном окружении.

6. Принижать значение инноваций для компании
Во многих компаниях карьера новатора не привлекательна. Любой провал является черной меткой для карьеры, в то время как инновационный процесс требует экспериментов и неудач для поиска успешных моделей и предложений. Бонусная схема привязана к жесткому выполнению бизнес-модели и не подразумевает провалов. И часто считается, что новаторы корпоративные сумасшедшие, которые не приносят никакой ценности, а престиж в компании только зависит от размера бюджета под управлением. Однако успешные программы инноваций начинаются с малого.
Противодействие: создать разные системы мотивации для сотрудников, выполняющих бизнес-модель, и для кадров, которые сфокусированы на инновационной деятельности. Подумать над повышением престижа данной работы в компании.

7. Создавать "театр инноваций"
Как мы уже знаем компания должна быть симметрична, и между инновационной и исполнительной частью должны быть налажены связи. Однако часто эти два полюса борются за одни и те же ресурсы, при этом инноваторы часто не имеют доступа к таким ценным ресурсам, как клиенты, бренд, экспертиза. В результате корпоративные инновации конкурируют с более гибкими и хорошо проинвестированными стартапами без конкурентных преимуществ, а все идеи превращаются в театр без дальнейшей реализации.
Противодействие: создавать культуру, когда оба полюса понимают свою ценность для компании, и когда инноваторы получают доступ к клиентам, бренду и экспертизе для того, чтобы можно было эффективно конкурировать с молодыми компаниями на рынке.

8. Преждевременно масштабировать идеи
Новые идеи обладают хрупкостью (недоработки аспектов бизнес-модели), поэтому их надо аккуратно масштабировать, а не сразу бросать в жернова жестких процессов, процедур и ключевых показателей эффективности, которые могут их убить. Например, проект Nespresso компании Нестле находился на удаленном расстоянии от головного офиса, и это помогло ему выжить.
Противодействие: аккуратно масштабировать новые идеи, то есть оставлять возможности по итеративному изменению аспектов бизнес-модели и ценностного предложения (не терять обратную связь) до выработки устойчивой масштабируемой версии.

Цифровая стратегия бизнеса, инновации, стартапы и венчурная индустрия

Речь пойдет об основных инструментах инноваций в компаниях

Фреймворк для оценки риска в стартапе.

Made on
Tilda