инновации

Девять инструментов инноваций

Речь пойдет об основных инструментах инноваций в компаниях
Время, потраченное на достижение стартапами оценки в 1 млрд. долларов
На данный момент нет каких-то стандартных решений, которые подходили бы всем компаниям и приносили бы стабильный успешный результат. Компании могут тестировать различные подходы, поскольку в каждом рынке свои особенности и уровень инновационного развития. Часто применяется подход "test and learn", когда тестируются разные подходы и масштабируются инструменты, которые приносят результат. Согласно известной работе в узких кругах "Алхимия роста" существуют 3 горизонта инноваций: в рамках существующей бизнес-модели (улучшение процессов); обновление бизнес моделей (горизонт 2); создание новой прорывной бизнес-модели (горизонт 3), которая может каннибализировать ("убить") текущий бизнес, что приводит к возникновению "Дилеммы инноватора". В данных 3 горизонтах некоторые инструменты более эффективны, чем другие. Как заметно на графике рост оценки компаний стремительно увеличивается благодаря доступности технологий и венчурных инвестиций, что дает несправедливые конкурентные преимущества технологическим стартапам. Например, Uber имеет возможность покупать клиентов на рынках, будучи убыточным, и эти траты могут достигать миллиарда долларов. И, честно говоря, последний показатель Pokemon Go поднимает технологическую акселерацию на новый уровень. Компания достигла показателя в 100 миллионов пользователей всего за 1 месяц. По этой причине предлагаю кратко рассмотреть основные инструменты инноваций:

1. Внутренняя инновационная команда.
Обычно компании стартуют с выделенной командой, которая разрабатывает стратегию, создает и управляет инновационными программами внутри компании, оценивает эффективность данных программ, самостоятельно разрабатывает инновации. Так, например, один российский банк сейчас создает подразделение lean startup, задача которого тестировать новые бизнес-модели и ценностные предложение с использованием методологий стартапов (горизонт инноваций 1, частично 2).

2. Инновационный центр/лаборатория
Создание междициплинарных групп для разработки инноваций внутри компаний, где собраны представители разных подразделений, таким образом новые знания распространяются по корпорации. Также организация лаборатории (может располагаться отдельно от компании) для разработки и тестирования технологических решений с последующей интеграцией в основной бизнес компании (Альфа Лаб, например). Обычно лаборатории живут отдельно от корпораций, поскольку близкое соседство может негативно влиять на креативность команды и результаты работы. В этой статье описаны некоторые причины того, почему это происходит.

В этом месте может находится предприниматель в компании, который потом уйдет развивать свой стартап с хорошей экспертизой в рынке.
3. Внутренние программы предпринимательства.
Программы позволяют стимулировать предпринимательство среди сотрудников компании через предоставляемые ресурсы и инструменты, а также запускать инновационные проекты от улучшений до прорывных стартапов (пример Adobe's Kickbox, Open Saretec, Intuit). Очень перспективное направление, поскольку в компании находится глубокая экспертиза по рынку/клиентам/экосистеме партнеров, что значительно повышает шансы на успешный результат. Не зря венчуристы с удовольствием инвестируют именно в таких предпринимателей, поскольку гипотезы бизнес-модели быстро подтверждаются, и стартап доходит до следующего уровня инвестирования, не подвисая между раундами в поисках бриджевого финансирования. Сроки программы от одного дня до нескольких месяцев.
4. Программы открытых инноваций
Создание акселераторов или инкубаторов внутри корпорации для приглашения стартапов, также специальные программы поддержки стартапов для сорсинга команд, проектов, идей из внешнего контура, включая хакатоны и конкурсы (пример: EDF Pulse, GE Garage, Телеком идея МТС ). Эти программы могут ограничиваться сегментами экономики, в которых заинтересованы компании, а также фокусироваться на решении конкретных задач корпорации. Cроки от одного до нескольких месяцев, часто являются ежегодными программами.

5. Обучающие поездки
Программы для изменения культуры внутри компании и изучения новых трендов, реальное знакомство с технологиями и бизнес-моделями, влияющими на бизнес непосредственно в инновационных экосистемах (Силиконовая Долина, Европа, Азия и тд.) Активно практикуются европейскими корпорациями, как первый шаг для внедрения культуры трансформации в компании. Для оценки эффекта можно послушать корпоративный питч Германа Грефа после приезда из Калифорнии. Подготовка 2-3 месяца и продолжительность от 1 до 5 дней.

6.Инновационный аванпост
Внешний R&D или аналитический центр, который находится в внутри инновационной экосистемы (Силиконовая Долина, Герцлия в Израиле, Шеньджень в Китае ) и решает различные задачи корпорации: мониторинг новых технологий, поиск партнерств, тестирования решений, сбор аналитической информации, поиск команд. Данная информация может передаваться в корпорацию через специально созданную платформу (intelligence platform). Для избежания преждевременных инвестиций в программу возможна организация временного офиса. Как это практикуется в FABERNOVEL на базе инкубатора Parisoma. Кстати одно из ведущих издательств Франции оставило временный офис на 2-й год. Сроки программы от полугода до нескольких лет.

7.Внешний акселератор.
Партнерство корпорации с внешним акселератором для знакомства со стартапами, акселерации команд до следующего уровня инвестирования, возможной интеграции бизнеса по ряду направлений, поиск стартапов в определенных областях и их дальнейшая акселерация. . В данном случае акселераторы управляются внешней командой (пример: 500 Startups, Techstars, ФРИИ) Сроки программы акселерации обычно от 3 до 6 месяцев. Инструмент хорошо работает для акселерации ранних команд до уровня посева.

8. Программы обучения
Партнерство корпораций с университетами для рекрутинга кадров и мониторинга идей, а также проектов ранних стадий. Партнерство с коммерческими программами обучения технологическому предпринимательству (General Assembly, Galvanize, Founders Institute). В наших реалиях более менее системно это можно сделать через ассоциацию технологических брокеров.

9.Корпоративное венчурное инвестирование
Организация корпоративного фонда для решения стратегических задач корпораций по участию в прорывных инновациях, ограничению конкуренции, поглощению команд и проектов с необходимыми компетенциями. Важные вопросы для организации фонда: стратегия по инвестированию (размер фонда, стадии, направления инвестирования, способы получения прибыли), география (расположение фонда), структура фонда (организация участников фонда и вознаграждения команды), взаимодействие с корпорацией и его организация. Также на стратегию фонда может влиять общая ситуация в сегменте экономики корпорации (сегмент растет, стагнирует или же начинает сокращаться). Также существует вариант небольшого посевного фонда с командой 1-2 человека (средний чек по сделке от 50 до 100К, размер фонда 2м) Срок работы 5-7 лет.

Цифровая стратегия бизнеса, инновации, стартапы и венчурная индустрия

Как конкурировать бизнесу с цифровыми игроками

Основные направления трансформации бизнеса в технологическую компанию

Made on
Tilda